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"C’est du sérieux !" : comment l’autorité s’exerce dans les conversations managériales

Publié le 4 juin 2019

Article co-écrit par Florence Allard-Poesi, Professeur des universités en Sciences de Gestion et Directrice d'Unité de Recherche, publié sur The Conversation France.

The conversation
The conversation
La chute brutale de Carlos Ghosn jette un doute sur les pratiques managériales instituées sous son règne chez Nissan et chez Renault. À vrai dire, bien avant, en 2011, l’affaire des faux espions pouvait déjà amener des questionnements. Rappelons les faits : le 3 janvier 2011, suite à une enquête interne, trois cadres sont brutalement licenciés pour avoir (soi-disant) vendu des secrets d’affaires à une entreprise chinoise. Cependant, la police, jusqu’alors tenue à l’écart, ne trouve rien à reprocher aux trois cadres. Elle arrête en revanche un des enquêteurs de Renault, qui aurait monté de toutes pièces cette affaire pour détourner de l’argent.

Méthodologie singulière

Chose extraordinaire, les entretiens de licenciement des trois cadres, menés séparément par trois dirigeants de Renault, ont été enregistrés intégralement. Les entretiens de Bertrand Rochette, cadre dirigeant chez Renault, mené par Patrick Pélata, le directeur général d’alors, de Michel Balthazard, également cadre dirigeant, par Jean‑Yves Coudriou, directeur des cadres supérieurs, et enfin de Matthieu Tenenbaum, cadre supérieur, par le directeur juridique Christian Husson, ont été transmis à la presse et publiés peu après la mise hors de cause des trois cadres. Il est tout à fait exceptionnel de disposer de données directes sur de tels évènements.

Le travail de recherche que nous avons mené visait à exploiter ces documents pour examiner ce qui s’était joué lors de ces entretiens. En effet, au-delà de cette affaire particulière, ces conversations montrent comment des dirigeants et des managers, à travers leurs échanges, construisent des relations d’autorité ; comment, au travers de leurs pratiques de communication, l’exercice de l’autorité se matérialise en une influence concrète, c’est-à-dire à une relation de pouvoir.


Pour cela, nous avons prêté une attention particulière aux enchaînements dans les échanges conversationnels. Plutôt que d’attribuer aux interlocuteurs des états mentaux (soumission ou résistance, par exemple) ou de supposer que l’autorité est « naturellement » acceptée, nous avons cherché à savoir par quels moyens concrets les supérieurs mettaient en œuvre leur autorité hiérarchique et comment les subordonnés réagissaient à ces tentatives. Nous avons ainsi analysé les techniques discursives mobilisées par les interlocuteurs.

Selon la réussite (ou l’échec) de ces techniques, nous avons pu comprendre comment l’influence était exercée (ou non). Cette perspective, inspirée d’un courant théorique appelé « psychologie discursive », postule que les interlocuteurs construisent ensemble, par leurs échanges, la relation qui les lie, plutôt qu’elle n’est dictée par le statut ou la fonction d’une personne.


Imposer, résister ou accepter l’autorité

Les dirigeants de Renault ont ainsi recours à un vaste éventail de techniques discursives. Certaines sont très simples : répétitions de mots ou de phrases, interruptions de l’interlocuteur, inflexions dramatisantes, etc. Les plus fréquentes et les plus importantes sont : les références aux institutions (l’entreprise, la police, la justice), pour conférer au locuteur le statut de représentant de ces institutions ; le contraste rhétorique, pour établir une différence morale entre le locuteur et son destinataire ; et le flou de l’expression, pour laisser planer une incertitude sur les faits invoqués et les intentions. Ces techniques leur servent à établir leur droit à parler au nom de l’organisation et à définir la situation, c’est-à-dire, ici, à montrer la gravité du problème : c’est du sérieux quoi !

Les interlocuteurs (les managers) ont également recours à diverses techniques discursives. Surtout, ils acceptent ou refusent l’autorité du dirigeant. Ils manifestent des oppositions (notamment, tous persistent dans le refus de l’accusation portée contre eux) mais aussi des acceptations (par exemple, tous reconnaissent le droit du dirigeant à parler au nom de Renault ; tous acceptent être confrontés à un problème sérieux pour Renault) et à des alignements (ainsi, deux d’entre eux entrent dans une certaine collaboration). Ces réactions sont à leur tour exploitées par les dirigeants.

Par exemple, les protestations d’innocence des managers sont prises comme une preuve de culpabilité : les coupables nient toujours, leur rétorque-t-on. La résistance à l’accusation est ainsi retournée en faveur de l’accusation, augmentant la pression sur le manager. L’acceptation de la gravité de l’affaire est exploitée en offre de collaboration. L’expression de doutes est exploitée sous forme de questions additionnelles. L’exercice de l’autorité s’appuie donc sur la relation de pouvoir qui est construite dans la conversation.

Des dirigeants qui se prennent pour la police

L’analyse comparée des entretiens montre une grande diversité dans la construction des « droits » accordés aux dirigeants. Certains paraissent assez « naturels », comme le fait que la parole du dirigeant soit portée au nom de l’organisation (et non en son nom propre). D’autres, en revanche, sont troublants par leur caractère extrême. Dans quelle mesure, en effet, un dirigeant est-il légitime pour conduire un interrogatoire de type policier ? Pour formuler des accusations ? Voire pour juger de la culpabilité des subordonnées et énoncer des condamnations ? L’analyse de ces conversations soulève ainsi la question des limites des relations d’autorité.

Si ces conversations sont à ce point dérangeantes, c’est qu’elles montrent qu’il n’y a pas de frontière claire entre la résistance et la soumission (côté subordonné) ou entre l’exercice de l’autorité et sa suspension (côté supérieur). Parce qu’elles résultent avant tout d’une dynamique conversationnelle se développant selon les réactions réciproques des participants, les conversations sont le lieu de stratégies très variées, adaptatives, et fondamentalement interactives. On est surpris par les tours et détours qu’elles prennent, par les jeux et renversements entre opposition et alignement, et par la variété des techniques discursives mobilisées et par l’éventail des résultats obtenus.

Les leçons à tirer de ce cas sont multiples. À l’évidence, il y a matière à réfléchir sur les décisions prises par les dirigeants, ainsi que sur les déviances qui guettent ceux-ci lorsqu’ils se prennent pour des policiers. En ce qui concerne plus spécifiquement les pratiques de communication, notre analyse invite à prendre de la distance vis-à-vis des distinctions trop tranchées entre « bonnes » et « mauvaises » pratiques. En particulier, il est souvent recommandé de « laisser de côté » la relation hiérarchique pour « faciliter » la communication. Quoiqu’exceptionnelles à plus d’un titre (ou plutôt à cause de cela), ces conversations montrent la complexité de ce qui se joue dans un échange entre supérieur et subordonné. La frontière entre une « bonne » communication et une communication abusive est en fait assez ténue. L’exercice abusif de l’autorité peut facilement se dissimuler derrière des pratiques de communication qui semblent anodines, comme celles invitant à l’échange.

Florence Allard-Poesi, Professeur des universités en Sciences de Gestion, Directrice d'Unité de Recherche, Université Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC) et Hervé Laroche, Professeur Stratégie, Hommes et Organisations, ESCP Europe

Cet article est republié à partir de
The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.